Аналіз результатів опитування 676 UX-фахівців показав, наскільки успішно UX-команди справляються з підбором нових співробітників і утриманням існуючих.
"Велике звільнення," яке розпочалося навесні 2021 року, охопило всю країну, і величезна кількість людей почала масово залишати свої робочі місця. Як цей феномен вплинув на UX-команди? Як вони оцінюють кандидатів і наймають нових фахівців? Які методи використовують для утримання наявних співробітників?
Ми опитали 676 UX-фахівців та поставили питання стосовно їхніх посадових обов'язків, UX-команду, підходи до наймання та утримання співробітників.
Крім питань з кількома варіантами відповідей, до опитування було включено відкрите питання про ефективні та неефективні способи наймання та утримання співробітників у їхніх UX-командах. Учасники залишили 305 коментарів, теми яких було визначено шляхом тематичного аналізу.
Метод дослідження
Дані були зібрані у рамках цифрового опитування у лютому 2022 року. В опитуванні взяли участь 676 респондентів з такими характеристиками:
- Усі респонденти працювали в UX-командах.
- 60% респондентів були керівниками, а 40% — рядовими співробітниками. 93% зазначили, що брали участь у процесі найму для своєї UX-команди.
- Лише 44 респонденти (7%) не читали та не використовували ресурси Nielsen Norman Group у своїй роботі.
- Більша частина респондентів працювали у своїх поточних UX-командах від 1 до 4 років, що, на нашу думку, є достатнім часом для ознайомлення з методами найму та утримання співробітників у своїй команді.
Розмір команди та відкриті вакансії
Щоб краще зрозуміти ситуацію з найманням, ми попросили респондентів повідомити, скільки членів їхньої команди, включаючи їх самих, підпорядковуються безпосередньо начальнику (якщо респондент не є керівником) або ним (якщо респондент є керівником).
42% респондентів зазначили, що протягом останнього року брали участь у відборі кандидатів як інтерв'юери для 1-2 відкритих вакансій, 32% — для 3-4 вакансій, а 24% — для 5 і більше. Ці дані свідчать про те, що опитані UX-фахівці відігравали активну роль у процесі наймання.
Ступінь задоволеності процесами найму та утримання персоналу
Ми також попросили респондентів оцінити свою задоволеність різними аспектами найму та утримання персоналу за п'ятибальною шкалою від "дуже низької" до "дуже високої". Серед оцінюваних аспектів були:
- Впевненість у рекомендаціях претендентів
- Здатність UX-команди відсівати некваліфікованих кандидатів
- Здатність UX-команди успішно наймати висококваліфікованих кандидатів
- Здатність UX-команди утримувати високоефективних співробітників
- Рівень різноманітності в UX-команді (наприклад, раса, етнічна приналежність, орієнтація, гендерна ідентичність, фізичні здібності, місце проживання, виховання, переконання, світогляд тощо)
- Навчання з приймання людей на роботу в UX-команду
Ці питання були представлені в опитуванні у випадковому порядку, щоб підвищити об'єктивність результатів.
“Впевненість у рекомендаціях” показала найвищий рівень задоволеності серед усіх аспектів, що були оцінені (цей показник був значно вищим, ніж задоволеність іншими аспектами, p < 0,05). Учасники опитування повідомили про помірну задоволеність (вище нейтрального рівня 2, але менш як 3, p < 0,05) щодо таких тем: відсіювання некваліфікованих кандидатів, наймання кваліфікованих фахівців, утримання високоефективних співробітників і рівень різноманітності в команді. Єдиним аспектом, яким учасники залишилися незадоволені (менш як 2, p < 0,05), було навчання з приймання на роботу.
Чому ж UX-фахівці залишаються задоволеними своїми рекомендаціями, попри недостатній рівень підготовки? Одним із можливих пояснень, яке узгоджується з результатами психологічних досліджень, є надмірна самовпевненість.
Дослідження Каузеля, Калбертсона та Мадрида показують, що інформація, отримана в ході неструктурованих співбесід з претендентом (переважний підхід), породжує зайву самовпевненість та бажання ризикувати. Деніел Канеман називає це когнітивне спотворення "ілюзією розуміння".
В цілому, незважаючи на те, що керівники були більш задоволені процесами найму та утримання, ніж інші співробітники, ці відмінності не були статистично значущими, за винятком одного помітного випадку: співробітники були значно незадоволені аспектом утримання високоефективних співробітників більше, ніж керівники (p < 0,05). Можливо, керівники більше залучені до процесу найму та утримання, що може впливати на їхню схильність до упередженості підтвердження.
Структура у співбесідах з UX-кандидатами
Однак є вихід! Структуровані UX-співбесіди є найефективнішим способом зменшити негативний вплив когнітивних спотворень на процес прийняття рішень. Але наскільки часто використовують структурований підхід?
Щоб оцінити, наскільки ефективно UX-команди застосовують структуру в процесі найму, ми попросили респондентів вибрати найбільш релевантні з 10 тактик структурування співбесід. Ці тактики були відібрані на основі мета-аналізу досліджень Левашиної, Хартвелла, Моргесона та Кемпіона, які виявили найбільш популярні підходи до структурованих співбесід.
Зазвичай, чим більше тактик структурування використовується, тим краще. Однак питання про те, чи деякі тактики перевершують інші, і чи існує оптимальна кількість тактик, залишається відкритим.
Учасників опитування попросили обрати всі тактики, які найточніше описують, як проходять співбесіди з кандидатами у їхніх UX-командах. Тактики були представлені у випадковому порядку, щоб підвищити об'єктивність результатів:
- Я аналізую посаду/службові обов'язки та формулюю питання на основі цього аналізу.
- Я ставлю ті самі питання всім претендентам на вакансію.
- Я ставлю ситуаційні питання — прошу претендентів подати гіпотетичну ситуацію і питаю, як би вони вчинили.
- Я ставлю поведінкові питання — прошу претендентів згадати та описати, як вони впоралися із ситуацією зі свого минулого.
- Я оцінюю відповіді претендентів за числовою шкалою.
- Мої питання дають мені уявлення про те, яку відповідь можна вважати "хорошою" або "поганою".
- Я записую відповіді претендентів.
- Я пройшов навчання, як проводити співбесіди.
- Здобувачі, яких я опитую, також проходять співбесіду з іншими членами команди.
- Я проводжу співбесіду з кожним претендентом, коли є інтерв'юером для певної вакансії.
Середня кількість тактик структурування, про які повідомили респонденти, становила 3,91 (95% довірчий інтервал від 3,69 до 4,13). Ми не змогли розмежувати респондентів, які пропустили питання, і тих, хто не використовував жодних тактик структурування, тому середній показник може бути дещо заниженим.
До трійки найбільш популярних тактик увійшли: кілька інтерв'юерів, ведення записів (UX-фахівці часто роблять нотатки) та поведінкові питання. Ситуаційні питання використовуються рідше, оскільки їх складніше сформулювати.
Популярність цих тактик свідчить про те, що UX-фахівці прагнуть отримувати зворотний зв'язок з кількох джерел і знають про важливість узгодженості поведінки (поведінка в недавньому минулому є найкращим предиктором майбутньої поведінки в аналогічних ситуаціях).
Близько половини респондентів зазначили, що ставлять ті самі питання всім кандидатам і проводять співбесіди поодинці. Це позитивно впливає на узгодженість оцінок кандидатів і робить процес прийняття рішень ефективнішим.
Однак успішне впровадження цих тактик потребує ретельного планування, складання графіка та пріоритетизації до початку співбесіди. Наприклад, щоб один і той самий інтерв'юер проводив співбесіду з кількома кандидатами, необхідно узгодити час зустрічей з його робочим графіком — не можна просто замінити інтерв'юера на когось іншого, хто випадково виявився вільним.
Аналогічно, щоб ставити однакові питання різним претендентам, потрібно ретельно розпланувати, що саме запитати, ідеально на основі аналізу продуктивної поведінки та навичок для конкретної посади (що, на жаль, роблять менше половини респондентів). Цю роботу також потрібно провести до початку співбесіди.
Найменш популярними тактиками виявилися: оцінка "поганих" і "хороших" відповідей, числова оцінка відповідей та навчання проведення співбесід. Це дозволяє припустити, що більшість рішень про наймання все ще приймаються інтуїтивно, і люди не усвідомлюють, що механічна оцінка може вплинути на якість їхніх рішень.
Що працює, а що ні: висновки на основі коментарів респондентів
Ми використовували тематичний аналіз, щоб згрупувати коментарі респондентів про те, що працює, а чого немає в їхніх організаціях у галузі найму та утримання персоналу. Ми виділили такі критерії:
Низька зарплата та відсутність можливості віддаленої роботи перешкоджає утриманню спеціалістів
Недостатньо висока зарплата часто згадувалась як фактор, що перешкоджає утриманню, оскільки членам UX-команди доводиться залишати роботу у пошуках вигідніших пропозицій. Деякі респонденти зазначили, що відсутність у їхній компанії можливості віддаленої роботи також перешкоджає утриманню та залученню нових талантів:
"Наш бюджет не дозволяє нам вибирати найкращих кандидатів, і я знаю, що мої співробітники, у тому числі я, спостерігають за тим, як стрімко зростає ринок UX та зарплати на ньому. Компанія не дозволяє працювати повністю віддалено і не пропонує надвеликий дохід, тому з такими обмеженнями важко знайти кваліфікованих людей".
Заохочення самовизначення допомагає утримати співробітників
Коли йдеться про утримання членів команди, багато респондентів наголосили на важливості трьох психологічних стовпів теорії самовизначення: автономії, компетентності та приналежності.
- Автономія. Учасники підкреслили, що важливо давати членам команди завдання і дозволяти їм самостійно приймати рішення при їх виконанні. "Що ефективно для утримання співробітників, так це перекласти на них відповідальність за виконання завдань. Коли співробітники відчувають, що вони відповідають за виконання завдання, навіть якщо це важко, вони часто справляються, оскільки розуміють, що результат залежить від того, скільки зусиль вони докладуть."
- Компетентність. Респонденти зазначили, що складні завдання сприяють професійному зростанню та розвитку кар'єри членів команди. "Якщо ви хочете утримати талановитих співробітників, необхідно, щоб кандидати просувалися кар'єрними сходами, тому слід підбирати для них проєкти, які сприяють їхньому розвитку. Розуміння того, який вплив команда надає на фінальні продукти та рішення, дарує співробітникам почуття виконаного обов'язку, яке згуртовує команду."
- Приналежність/прихильність. Респонденти відзначили важливість довірчих та безпечних, але водночас професійних відносин між керівниками та членами команди. "Наша команда заохочує вразливість, довіру та турботу. Завдяки цим принципам роботи ми змогли найняти та утримати талановитих співробітників, попри великі зміни, що відбулися у нашій організації."
Стандарти рідко встановлюються на початку процесу найму
Учасники часто відзначали відсутність планування для визначення потреб команди та кваліфікацій ідеальних кандидатів на початку процесу найму. Декілька респондентів зазначили, що не мали чіткого уявлення про те, на яку посаду вони оцінюють кандидатів.
У деяких випадках керівництво не могло адекватно оцінити необхідний рівень UX-зрілості фахівців, що ускладнювало підбір персоналу. Наприклад, один із помилкових підходів полягав у акценті на навичках у галузі UI-дизайну при прийманні на роботу UX-дизайнера.
Очікування від фахівця були нечіткими як з вакансії, так і в процесі співбесіди або навіть на початку роботи. Керівництво погано розуміло, яким критеріям має відповідати успішний кандидат на посаду UX-дизайнера. "У нас не проводиться оцінка навичок команди, тому ми не знаємо, які саме навички мають бути у претендента."
"Культурна відповідність" - пріоритет при прийманні на роботу
Деякі респонденти наголосили на важливості навичок міжособистісного спілкування кандидата та його сумісності з UX-командою та організацією. Вони навіть готові були знизити свої вимоги до досвіду претендента на користь культурної відповідності.
З коментарів не було зрозуміло, як можна перевірити культурну відповідність, окрім питань на співбесіді. Декілька респондентів зазначили, що акцент на культурній відповідності може призвести до створення надто однорідних і менш різноманітних команд.
"Коли ми наймаємо співробітників, ми в першу чергу намагаємося з'ясувати, чи кандидат поділяє наші цінності, а вже потім звертаємо увагу на професійні навички. Для нас цей підхід працює, хоча іноді може знадобитися набагато більше часу, щоб ввести нового дизайнера в курс справи."
"Перше, на що ми звертаємо увагу, — це культурна сумісність кандидата з нашою компанією та командою. Лише після цього ми оцінюємо його досвід і навички відповідно до посади (наприклад, UX-дизайнер або UX-дослідник)."
Низький рівень UX-зрілості перешкоджає утриманню співробітників
Низький рівень UX-зрілості — тобто, бажання та здатність компанії створювати дизайн, орієнтований на користувачів — негативно впливає на утримання UX-талантів. Декілька респондентів зазначили, що відсутність підтримки UX у компанії, обмежений бюджет на UX, ігнорування значення UX керівництвом і невизнання UX як причини проблем утримання призводять до розчарування у співробітників.
"При звільненнях ми часто чуємо, що наша UX-команда чудова, але причина полягає в інших аспектах компанії та спробах довести цінність UX."
"Якими б чудовими не були завдання, зрештою політика компанії й відсутність UX-зрілості розчаровують кандидатів, і вони знаходять роботу в іншому місці [...] Я підтримую зв'язок зі своїми колишніми співробітниками, і хочу сказати, що зміна роботодавця не гарантує підвищення UX-зрілості. Є лише надія на вищу UX-зрілість, за якою слідує розчарування і, зрештою, ще одна зміна роботодавця з тими ж надіями."
Непрофесійні рекрутери та кадровий конвеєр
Багато респондентів відзначили проблеми з недостатньою кваліфікацією кандидатів і браком досвідчених UX-фахівців. У результаті деякі компанії змушені "задовольнятися" менш досвідченими претендентами. Рекрутерів, відділи кадрів або зовнішні агентства часто називали недостатньо професійними й непоінформованими щодо специфіки UX-посад. Декілька респондентів висловили бажання мати більш різноманітний пул кандидатів.
"Я думаю, що над процесом набору кандидатів варто попрацювати. У нас є відкриті вакансії, але мало хто проходить через воронку. Не знаю точно, як вони підбирають нових кандидатів, але, мабуть, варто щось змінити."
"Загалом при прийманні на роботу в нашій компанії особлива увага приділяється різноманіттю, але це не стосується кандидатів, з якими ми проводимо співбесіди."
Висновки та рекомендації для UX-команд
- Перегляньте зарплату та зменште очікування щодо досвіду кандидатів. Щоб залучити висококваліфікованих UX-фахівців, особливо з досвідом, важливо переглянути рівень заробітної плати. У ситуації з обмеженим бюджетом розгляньте можливість наймання молодших спеціалістів, які хочуть навчатись. Перевага такого підходу полягає у можливості сформувати навички відповідно до специфічних інструментів і методів вашої команди, замість перепідготовки досвідчених фахівців. Наймайте людей не лише за їхнім досвідом, а й за ставленням до роботи та потенціалом для навчання.
- Заохочуйте самовизначення як спосіб зменшення відтоку кадрів, оскільки це простіше і дешевше, ніж підвищення зарплат або постійне наймання нових співробітників. Доручайте завдання, що сприяють індивідуальному зростанню, та організовуйте щотижневі зустрічі з кожним членом команди для побудови довірчих професійних стосунків. Забезпечте чіткі кар'єрні перспективи та цілі для співробітників, а також експериментуйте з новими командними традиціями в умовах гібридної та віддаленої роботи для підтримки духу товариства і соціальних зв'язків, незалежно від місцеперебування співробітників.
- Віддавайте пріоритет підготовці та плануванню. Не розпочинайте дорогий і трудомісткий процес найму, поки не визначите, з якими складнощами стикається ваша компанія і як збільшення чисельності UX-персоналу може допомогти. Проаналізуйте бізнес-проблеми та складіть релевантні питання для співбесіди, щоб переконатися, що зможете обрати кваліфікованого кандидата за відповідними критеріями. Найгірший час для розробки методології найму – це коли у вас виникає потреба когось найняти. Якщо ваша UX-команда ще не набирає співробітників, почніть планувати прямо зараз!
- Продуктивність важливіша за портфоліо. Хоч портфоліо залишається важливим для кандидатів на UX-вакансії, його складно порівнювати через різницю в підходах і командну роботу, яка не завжди відображає індивідуальний внесок. Тестові завдання краще демонструють навички кандидатів.
- Командна робота втілює мрії в реальність. Менеджери з підбору UX-персоналу приділяють велику увагу командній культурі та віддають перевагу кандидатам, які демонструють емоційний інтелект, навички міжособистісного спілкування та здатність до співпраці. Ці риси є критичними для стратегії утримання та оцінки ефективності роботи UX. Остерігайтеся порожніх заяв про "культурну відповідність", які можуть приховувати упередженість; чітко визначте, якої поведінки та результатів ви очікуєте від кандидатів.
Здобувачі, не варто позиціювати себе як "UX-ніндзя" або геніального фахівця-одинака, якщо ви сподіваєтеся приєднатися до гарної UX-команди. Приходьте на співбесіду з підготовленими історіями про те, як ви йшли на поступки та ефективно працювали з колегами.
- Застосовуйте тактики структурування. UX-команди можуть підвищити ефективність процесу прийняття рішень про наймання, відмовившись від проведення великої кількості співбесід і натомість послідовно застосовуючи певну методологію. Використовуйте посібники, які допомагають визначити ефективність відповідей та оцінити їх за числовою шкалою.
- Перетворіть HR на "корисний ресурс". Навчіть рекрутерів розрізняти кандидатів на посади UX-дослідника і UX-дизайнера. Беріть участь у заходах з пошуку талантів, таких як університетські ярмарки вакансій, та отримуйте доступ до спеціалізованих HR-інструментів для активного пошуку кандидатів, щоб покращити та урізноманітнити ваш пул претендентів. Будьте проактивним партнером, а не пасивним споживачем послуг HR-команди.
І остання очевидна порада для UX-керівників: переведіть свою компанію на високий рівень UX-зрілості, щоб залучати та утримувати найкращих UX-фахівців. Будь-який гідний UX-менеджер повинен займатися цим питанням без зайвих нагадувань. Варто зазначити, що затримки підвищення рівня зрілості зазвичай обумовлені опором організаційним змінам, а чи не відсутністю спроб. І все ж – намагайтеся краще! Набагато краще проактивно вкладати енергію та ресурси у підвищення рівня UX-зрілості, ніж турбуватися про те, хто може залишити вашу команду наступним.
